3. 发电集团的“夹心饼”困境

从战略角度来看，售电市场的终极状态将呈现差异化、成本领先、区域专注（利基市场）和全覆盖。

电网公司下属售电具有先行优势，已建立完备的客户服务体系和客户服务平台。如95598呼叫中心、智能互动网站、电子商务、节能与电动汽车展示体验中心，结合节能服务、能源综合开发利用（如国网节能服务有限公司），将通过为用户提供差异化的客户服务获取较好的收益水平。

产业园区、微网等售电业务将针对区域内特定客户，通过提供取低成本、差异化的综合能源服务来获取较高的收益水平。

部分资源类企业、制造类电力企业将通过产业链协同提供低成本的电力产品来获取市场竞争力。典型的代表为国华电力，由于拥有优质煤炭资源，2014年发电量不及华电的2/5，但利润却基本持平（华电205亿，国华178亿）。

从目前看，发电集团由于长期电网趸售，客户资源较少，缺乏客户服务的意识和理念，同时体量巨大，老旧机组等历史包袱较重，在市场化的售电市场，面临市场压力，容易堵在中间，陷入夹心饼困境，既无法向客户提供差异化的服务，也无法提供低成本的产品。

4.客户增值服务：想说爱你并不容易

从目前看，业内对于售电公司的期望之一便是可以开展客户增值服务，如用能信息的统计与分析、用户需求侧响应、能效提升服务和合同能源管理等等，这也是投行认为售电侧放开最大的市场红利。

电力行业产业链一般理解为“发-输-配-售-用”，但其实售电和用电之间还存在电量交易、电量计量、电费结算等细化环节，虽然电改方案规定符合条件的发电企业可以投资和组建售电主体进入售电市场，但售电和用电之间的关键环节仍然无法真正介入，发电企业市场营销环节中间存在缺失，售电公司与客户之间仍然隔着电网，无法真正了解客户消费情况，为客户提供差异化增值服务的能力也大大削弱。

5.发电企业与电网售电业务的微妙关系

电改后，发电企业可以进入售电端市场，电网售电公司除了保底性售电，还可以参与竞争性售电，发电企业与电网公司的关系由原来的上下游关系变为上下游关系和竞争性关系，电改后，电网趸售比例仍较大，电网仍是电力企业最大单一客户，电力企业如何平衡自身售电业务与电网趸售之间的平衡将变得非常微妙。

正如生产芯片的英特尔公司如果产业链下沉进入电脑组装市场，联想、华硕等必然会考虑电脑是否仍选用英特尔芯片，或许会转向AMD，因为没有电脑厂商会培养一个永远也战胜不了的对手。

电改后，发电企业将面对如何处理趸售和自身售电关系的困境，在供大于求的电力市场，电网售电仍具有较大话语权，发电企业如将低成本电力自产自销，高成本电力产品必然无法纳入电网趸售，发电企业如将低成本电力电网趸售，发电企业售电公司必然无法卖出高成本电力产品。

6.降低发电成本：发电企业的不二之选

电力在物理特性和经济特性方面与一般商品有很多不同之处。电力与普通商品不同，一个大用户如果能够降低一分钱的电价，那对于这个企业来讲可能会减少上亿的成本支出，这对于企业来讲是“绝对诱惑力”，是其他增值服务所不能达到的。

在市场化初期阶段，降低发电成本将是发电企业最主要的核心竞争力，优化机组结构、提高运行效率、降低发电成本是发电企业参与市场竞争的基础。

对于发电企业来说，要不要开展增值服务，答案也是肯定的，因为过了“十三五”还有“十四五”，市场化是大势所趋，客户才是企业真正的价值来源，发电企业需要在活下来的基础上，提升增值服务的软件和硬件水平，逐步触网，发挥能源互联网对发电企业的价值贡献。（责任编辑：许）

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