电老虎网简讯：目前，核电机组通常作为基荷电源稳定运行，电网作为最终买方按计划收购核电所有上网电量，核电企业市场关联度不强。而随着电网职能的转变、发售电侧放开以及市场化程度的不断加深，本轮电改背景下核电企业的权责边界发生了根本性变化，并由此影响核电企业在售电管理、成本管控、报价策略、投资布局、风险控制等各方面。

 
(一) 售电管理
 
    电改首先改变的是发电企业的售电业务，以往完全依靠计划部门分配发电指标及电网调度的销电方式需转变为更加复杂的主动型售电管理，而核电企业因其技术特殊性又有其独有的特点：首先，核电机组容量大、发电稳定性要求高，是中长期电力市场的主要参与方，以大用户为主体的双边交易模式是核电售电的主要手段。
 
    因此，核电企业应尽早取得市场交易主体资质，开展双边交易的探索，与区域内符合产业政策、经营效益较好的大用户建立战略合作伙伴关系，超前培育和发展用户群体，最大程度争取电力市场份额，用较高的负荷因子压低度电成本，形成对煤电的度电成本优势;
 
    其次，核电机组的特性决定了市场上难以找到与核电机组负荷特征完全匹配的用户群体，市场开发难度较大，单个核电企业应对市场的手段有限，因此需尽早成立售电公司，结合当地电力市场特点及规律优化企业间及集团内部发电、售电规划组合，统筹售电策略，优化核电企业参与现货市场、辅助服务市场的行为策略，提升电能总体消纳水平。
 
(二) 投资布局
 
   以往核电企业投资决策大多局限于核电领域，而随着与电力市场的接轨，单一的核电电源结构因其难以应对市场变化致使竞争力下降，发电企业电源结构的市场匹配度将成为电力企业竞争力的重要支撑。
 
    因此，核电企业的投资布局需拓宽至其他电源类型，结合区域电力市场特点，制定多元化的投资布局战略，例如参股或控股抽水蓄能、气电等调峰机组，提升企业电能消纳整体水平，形成以核电为基础，多种电源为补充，布局合理，结构优化的多元化发电集团企业。